Светлана Жукова — о том, как гостиничной индустрии поменять подход к набору сотрудников

Почему молодежь не видит перспектив в гостиничной отрасли и не идет в нее работать? Как закрыть все дыры в штатном расписании отелей, привлечь профессионалов своего дела и удержать их? По мнению заместителя HR-директора UPRO GROUP Светланы Жуковой, компания которой управляет общим штатом около 1500 сотрудников, работа — это тоже продукт, который нужно упаковать и продать. Своим опытом и выводами Светлана Жукова поделилась с RUSSPASS Журналом.

Профайл*

От первого лица

«Ждать, что рынок изменится, бессмысленно. Нужно менять подходы»

— В гостиничном бизнесе кадровый дефицит стал системной проблемой. Чем это вызвано — уровнем зарплат, условиями труда или особенностями системы образования и подготовки специалистов?

— Я бы сказала, что это комплексная проблема, где все три фактора играют роль, но в разной степени. Начну с главного: гостиничный бизнес по заработным платам, по данным hh.ru («Краткий обзор рынка труда», январь 2026 года. — Прим. RUSSPASS Журнала), находится ниже основного рынка. Особенно это ощущают небольшие объекты размещения, которые не могут предложить высокие оплаты и полноценный соцпакет. При этом дефицит людей в нашей индустрии начал проявляться задолго до пандемии — мы просто раньше других столкнулись с тем, что кандидатов становится меньше.

В нашей компании ежегодный объем рекрутинга для самой UPRO GROUP и объектов, которыми мы управляем, составляет около тысячи сотрудников в год. Среди объектов могут быть отели, апарты, курорты с объемной инфраструктурой и другое. В 2025 году, чтобы привлечь такой объем персонала, мы рассмотрели — то есть созвонились или списались с кандидатами — 18 тысяч заявок. А всего эти открытые вакансии увидело более 727 тысяч человек. В итоге на работу был принят 1091 новый сотрудник — от руководителей служб до супервайзеров и линейных сотрудников, менеджеров по бронированию и так далее.

Мы столкнулись с серьезными вызовами. Основная проблема: в регионах рынки труда просто пустые. Мы не можем закрыть вакансии, и нам приходится привлекать иногородних со всей России. Особенно остро чувствуется дефицит специалистов с узкой экспертизой. 

Что касается качества подготовки, здесь проблема не столько в том, как учат, сколько в том, как наша индустрия воспринимается молодыми людьми. Гостиничный бизнес часто воспринимается как консервативный, а молодежь выбирает IT, крупные корпорации и другие сферы, которые выглядят более динамичными. 

Поэтому мы решили: ждать, что рынок изменится, бессмысленно. Нужно менять подходы. Мы проводим различные исследования и опросы, получая обратную связь от сотрудников и студентов. На основе полученных данных тестировали разные HR-продукты, потом их дорабатывали. И главное — мы расширили аудиторию и сделали подбор более открытым и свободным от стереотипов. У нас работают люди от 17 до 65 лет из разных регионов страны. Мы готовы обучать с нуля, подстраивать графики под потребности кандидатов, находить сотрудникам возможности дополнительных заработков внутри компании.

«Работа — это такой же продукт, как другие» 

— Какие решения вы используете, чтобы снижать текучесть, мотивировать и удерживать?

— Мы работаем с разными категориями сотрудников — от студентов, проходящих практику на курортных объектах, до топ-менеджеров. И для каждого сегмента у нас свой подход.

Для студентов и молодых людей это возможность подработок летом на объектах в молодежной среде, а в межсезонье — дистанционно в крупных проектах компании. В 2025 году мы привлекли около 500 студентов на наши объекты через партнерство с местными колледжами и студенческими отрядами. И что важно, 60–70% из них вернулись на следующий сезон или перешли на постоянные позиции. Мы предлагаем студентам гибкие графики, дополнительные подработки, подстраиваемся под сессии. 

Для семейных и возрастных сотрудников — стабильность в работе и обеспечение бытовых условий: проживание, транспортная доступность, возможность дополнительного заработка. Мы запустили программу «Переезд на курорт», где решали вопросы проживания, питания и даже предлагали финансовые продукты от банка-партнера, чтобы максимально помочь нашим сотрудникам в их жизненных ситуациях.

Для менеджмента мы организовали программу подготовки кадрового резерва на управленческие позиции. Это девятимесячная программа с наставниками, индивидуальными планами развития, образовательными модулями и работой над реальными проектами. Мы формируем кадровый резерв на будущие проекты, выявляем и развиваем сотрудников с HiPo (HiPo — High Potential, высокий потенциал. — Прим. RUSSPAS Журнала) и создаем мотивирующую среду в компании.

Что мы обнаружили в наших постоянных исследованиях среди сезонного персонала? Основной фактор: личность непосредственного руководителя играет ключевую роль в лояльности сотрудников. Готовность вернуться на следующий сезон напрямую коррелирует с командой конкретного человека. Поэтому мы много внимания уделяем развитию линейных руководителей — от них зависит стабильность штата и эффективность работы сотрудников.

Все эти инициативы стараемся реализовывать через продуктовый подход. Работа — это продукт, и его нужно так же продать людям, как и любой другой продукт бизнеса. Это и внешние продукты — мероприятие Career Hospitality Forum, — и программа «Переезд на курорт» для семейных сотрудников 40+, и пришедшая ей на смену платформа Travel Job для молодежи и не только, а также продукты внутреннего развития персонала (программа кадрового резерва GMLab, внутренние конференции «YouPRO митап»).

Работать на отдыхе? Или отдыхать на работе?

— Есть ли единая кадровая стратегия для отелей в крупных городах и в регионах? Какие особенности?

— Базовая стратегия единая — она строится на понимании, что не только мы выбираем кандидата, но и он нас. Нашей индустрии необходимо развивать не просто HR-бренд, но и уникальное ценностное предложение: что мы можем дать сотруднику, который решает работать в отеле. Но особенности, конечно, есть.

В крупных городах конкуренция за кандидата выше, потому что альтернатив больше. Здесь важно делать ставку не только на бренд работодателя и карьерные возможности, но и на гибкие графики, особенно важные для молодежи, современные рабочие пространства. Городской соискатель более требователен к условиям труда и социальному пакету. Конечно, и конкуренция по заработным платам в крупных городах будет особенно ощутима. Чаще всего городские отели не располагают возможностями для предоставления проживания иногородним сотрудникам, и здесь приходится рассчитывать только на внутренний рынок соискателей. 

В регионах, особенно на курортах, ключевой вызов — сезонность и удаленность. Здесь мы делаем акцент на решение бытовых вопросов: проживание, питание, транспортная доступность. Наши программы «Переезд на курорт» и Travel Job как раз про это — мы упаковываем работу как турпродукт, где человек видит не просто вакансию, а опыт: где он будет жить, кто его встретит, что он получит, кроме зарплаты.

— Как устроен проект Career Hospitality Forum и каковы его результаты?

— Career Hospitality Forum — это ежегодный социально-образовательный проект, который мы проводим с 2022 года. Он объединяет онлайн и офлайн более 600 участников из более чем 50 городов России. Десятки учебных заведений, обучающие гостиничному и туристскому бизнесу, делают в этот день трансляцию нашего форума. Студенты вместо лекций погружаются в карьерные возможности того направления, на котором они учатся.

Форум бесплатный для участников, и это принципиально: наша цель — долгосрочное формирование интереса ко всей туристской отрасли, а не рекрутинг здесь и сейчас. Мы приглашаем выступать практиков — от топ-менеджеров до бывших стажеров, которые честно рассказывают о карьерных маршрутах, сложностях и возможностях. Мы показываем, что туризмТуризм — социальное явление, связанное с путешествиями (поездками, походами) физических лиц (туристов) – т.е....Читать полностью и гостеприимство — это не только работа на ресепшене, а целая экосистема от управления до IT-проектов.

Мы сделали форум первой точкой касания с молодежной аудиторией в рамках нашей HR-экосистемы StartUp. Это трехуровневая система, которая проводит молодого человека от первого знакомства с отраслью до трудоустройства, адаптации и карьерного развития.

Начало — сам карьерный форум — формирует интерес к гостеприимству, показывает карьерные траектории и разрушает представление о линейной работе в отеле как о тупиковой или низкостатусной занятости.

Цифровой рекрутмент на платформе Travel Job на понятном для молодежи языке доносит реальные предложения о работе. Платформа использует UX/UI-логику, ориентированную на поколение Z, визуализирует условия, предлагает фильтры по локациям и направлениям, личный кабинет и отслеживание статуса заявки. 

И третий уровень — программа адаптации, развития и карьерный лифт уже на местах. Методология включает партнерства с вузами и колледжами, гибкие графики с учетом учебного процесса, наставничество, постоянную обратную связь и карьерные траектории «из стажера в менеджеры». 

В 2024–2025 годах мы интегрировали проекты UPRO в учебные программы вузов: начали сотрудничество с Санкт-Петербургским государственным экономическим университетом, Санкт-Петербургским политехническим университетом Петра Великого, Российским государственным университетом туризма и сервиса. Выстроили системную работу с учебными заведениями и в наших регионах присутствия: внутренний поток студентов, распределение по объектам, индивидуальный подход в партнерстве с обеих сторон. Например, колледжи Крыма шли нам навстречу, сдвигая старт обучения на октябрь. Таким образом, ребята получили возможность завершить вместе с нами сезон в сентябре и приступить к учебе позже.

— Пользуется ли спросом у соискателей модель «работа + отдых»? Почему она может быть выгодной работодателю?

— Модель «работа + отдых» родилась из нашего многолетнего опыта. Мы поняли: если не можем изменить рынок, давайте изменим то, как мы предлагаем работу.

Мы создали Travel Job — цифровую платформу, где вакансия упакована как турпродукт. Кандидат не просто ищет работу, а выбирает курорт, отель, видит условия проживания, питания, транспорта, экскурсий. Мы первыми в России применили такой подход, полностью разработали функционал платформы: формат маркетплейса, объединяющий сервис бронирования отелей и платформу по поиску работы, личные кабинеты пользователей и курортов. 

В 2024 году провели пилотный проект с крупной государственной компанией. На тот момент было размещено 34 отеля в 12 регионах и 134 вакансии. Проект также прошел в полуфинал конкурсов Travel Startups и StartechBase, где мы представили его потенциальным инвесторам. 

Пилот дал важные выводы: пик спроса — с марта по май; конверсия из посещения в заявку оказалась низкой из-за малого пула вакансий и недоработанного функционала. Концепция «Забронируй курорт для работы» сама по себе не сработала — ее нужно усиливать пониманием целевой аудиторией самого продукта. Как оказалось, 80% пользователей платформы не осознали, что вакансии предполагают бесплатное проживание, питание (а в некоторых случаях и компенсацию проезда). Также мы выявили неожиданно активную аудиторию пользователей платформы 40+, а не только молодежи, как мы предполагали. С учетом полученных результатов мы доработали платформу.

В 2026 году Travel Job стал внутренним рекрутинговым ресурсом UPRO GROUP — витриной вакансий наших курортных объектов. Мы продолжаем активно искать инвестора для вывода проекта на внешний рынок. Потенциал огромен. Рынок сезонного персонала растет — не только в летний, но и в зимний период на горнолыжные и природные курорты страны, — а конкуренция за кадры усиливается. В наших планах масштабировать проект для внешних работодателей и распространить на рынке труда во всей отрасли.

* На момент публикации.

Фото: Светлана Жукова.