Станислав Ивашкевич — о развитии и стойкости гостиничного бизнеса

Управляющий партнер Ivashkevich Hospitality Станислав Ивашкевич посвятил гостиничной отрасли более 30 лет жизни и прошел вместе с ней «огонь, воду и медные трубы». В интервью RUSSPASS Журналу он «по полочкам» раскладывает все этапы развития индустрии, включая кризисные моменты, и делится способами преодоления трудностей и оптимистичным настроем.

Профайл*

От первого лица

«Самый сложный период мы выдержали очень достойно»

— Вы работаете в гостиницах с 90-х. Как изменился отельный бизнес за три десятка лет?

— Первая часть нашего 30-летнего марафона в отельном бизнесе длилась около 10 лет: началась в 1992-м году и где-то в 2004–2005 году стала систематизироваться. В этот период мы получили сильнейший заряд и мощнейший опыт работы в иностранных сетях: тогда пришли первые операторы — InterContinental, Kempinski, Renaissance, Sheraton, Marriott. Holiday Inn — в 1997–1998 годах, Hyatt — в 2005–2006 годах. Эти бренды формировали наше мышление, бизнес, маркетинг, стандарты. Они практически полностью пересмотрели все, что имело отношение к советскому сервису, — то, что раньше не любили.

Тот период создал мощнейший кластер менеджеров, который руководит всем современным гостиничным бизнесом. Эти молодые ребята — ученики тех, кто начинал в 1990-х: они работали вместе с нами на так называемых entry-level (начальных — прим. RUSSPASS Журнала) позициях. Они знали и видели менеджеров, которые первыми приводили международные гостиничные сети в страну.

Следующий период — 2003–2006 годы — был переломным, стали появляться бюджетные отели. До этого в страну заходили в основном 5-звездочные и 4-звездочные отели. У нас не было ни Ibis, ни Holiday Inn Express, ни Hampton — только премиальные бренды. Мы не знали ничего, что связано с бюджетным размещением.

В 2006–2007 годы на российский рынок зашли первые отели бюджетного сегмента: Hilton Garden, Ibis на Павелецкой, Holiday Inn и так далее. Причем появились не только в Москве и в Санкт-Петербурге, но и в других миллионниках: Самаре, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге. Открывались заведения более низкой категории, чем отели корпораций первой волны, но у них были свои стандарты. Часть менеджеров, которые работали в пятизвездочных отелях, отправились управлять четырех- и трехзвездочными отелями.

Этот период продлился примерно до 2015 года, когда произошел новый взрывной рост, в том числе отечественных гостиничных сетей. Тогда стал формироваться «Азимут», появился ZONT Hotel Group, начала оформляться региональная гостиничная сеть, которая в дальнейшем стала основой сети «Космоса». Стали открываться новые Hilton Garden, Ibis, Hampton by Hilton с хорошими стандартами «жесткой» «трешки», всем нравилось. Появились Holiday Inn Express: один из первых отелей открылся в 2017 году в Москве на Павелецкой, а в Волгограде гостиницу вообще построили из модулей, что было большой редкостью.

Это был период, когда отрасль получила стандарты работы. Но надо понимать, что все эти годы не были стабильными. Первый кризис случился в 1993 году, когда был путч. Следующий — 1998 год: девальвация валюты. Отели все это переживали, пересматривали маркетинговую стратегию, цены, себестоимость персонала и даже открывали новые объекты. В этот год открылся, например, Holiday Inn Vinogradovo.

Следующий финансовый кризис в 2008 году мы встретили уже подготовленными: понимали, что нужно делать, например, придумали, как из отеля с номерами по 400 долларов за сутки сделать трехзвездочный с номерами по 250 долларов. Научились самостоятельно, без иностранцев, проектировать и строить гостиницы. Появились первые отели, построенные по франшизе российскими операторами, развивались региональные сети.

С 2020 по 2023–2024 годы мы столкнулись со всеми сложностями разом — ковид, СВО, гостиничные операторы за неделю покидают отели, бросая персонал и бизнес как есть, ничего не подготовив; отмена системы бронирования, букинг «отваливается», системы лояльности не работают. Но этот самый сложный период, я считаю, мы выдержали очень достойно. В 2023 году почувствовали хороший рост. 2024-й был пиковым, а в 2025-м работали на пределах.

Отели формировали свои финансовые прогнозы на основе 2018 года — это был один из самых успешных для гостиниц периодов в истории Москвы: загрузка, показатели выручки. По результатам 2025 года, мы приблизились к этим показателям: героически пересматривали стандарты, адаптировались под новую публику, например, под арабский сегмент с более простыми запросами, чем мы привыкли.

Если суммировать эти 33 года, я считаю, что мы достаточно бодро и четко работаем, не расстраиваемся и готовы дальше сражаться.

«Отмена НДС была колоссальным прорывом»

— Как устроены отношения гостиничного бизнеса и государства? Чего индустрия ждет от законодателей?

— Очень ждем дальнейших серьезных движений со стороны государства. Отмена НДС была колоссальным прорывом, и очень за благодарны за это решение. В то же время, на мой взгляд, не хватает понимания специфики нашей работы. Отсюда инициативы об отмене раннего бронирования и гарантированных броней за сутки, которые нарушают нашу операционную деятельность.

Мы идем навстречу нашим гостям, и если отель может отменить бронь без штрафа, мы это делаем и с удовольствием ждем гостей назад. Но если человек отменяет бронь за сутки до заезда, а мы после этого недополучаем колоссальную выручку просто потому, что он решил в последний момент без серьезных причин пересмотреть поездку, это неправильно.

Если бы подобного рода правила ввели для авиакомпаний, и каждый пассажир за сутки до вылета мог бы отменить вылет с полной компенсацией, самолеты вылетали бы полупустыми или заполнялись билетами за полцены. Если считать по себестоимости, сколько стоит одно место в самолете и сколько — в хорошей гостинице, то у нас идентичные расходы. Мы должны платить за эксплуатацию и коммунальные услуги, и это немалые деньги. Заехал гость или не заехал, мы в любом случае за все платим. Такая же ситуация с самолетом. Самолет должен взлететь по расписанию, вне зависимости от того, сколько посадочных мест у него занято.

На этом фоне особенно приятно, что нас очень поддерживает Комитет по туризму города Москвы. Мы почти все инициативы их поддерживаем — а там, где возникают разногласия, ведем спокойный и продуктивный диалог, и нам это нравится.

«Мы, конечно, выплывем и выдержим эту историю»

— Какие главные решения государства определяют работу московских отелей — и какие перед ними стоят вызовы?

— Основное судьбоносное решение — 141-е Постановление о субсидировании процентной ставки (Постановление Правительства РФ от 9 февраля 2021 года N 141

«Об утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета российским кредитным организациям и государственной корпорации развития „ВЭБ.РФ“ на возмещение недополученных ими доходов по кредитам, выданным по льготной ставке инвесторам для реализации инвестиционных проектов, необходимых для устойчивого развития внутреннего и въездного туризма, создания и развития туристских кластеров, способствующих развитию внутреннего и въездного туризма, и о внесении изменения в Положение о Правительственной комиссии по развитию туризма в РФ» — прим. RUSSPASS Журнала).

Но нам нужно больше: деятельная реакция на постановление. А мы этого не видим, по крайней мере, в Москве. Нам хотелось бы, и я без зазрения совести об этом говорю, открыть больше отелей — иначе мы просто не переварим те задачи по комфортному размещению дополнительных миллионных потоков туристов.

Что касается вызовов для отрасли, то мы переживаем их ежегодно. Нам нормально, мы ребята стрессоустойчивые. Например, кризис на Ближнем Востоке очень сильно ударил по отелям. Представьте себе, что вы такой стройный, бодрый мужчина — и в один прекрасный момент получаете под дых серьезного «кулака» и пытаетесь продышаться. Вот это то, что сейчас происходит с этим рынком. Мы, конечно, выплывем и выдержим эту историю. Мы это делали неоднократно, и сделаем снова, в том числе самостоятельно.

Но если нам предложат какую-нибудь поддержку, это быстрее повлияет на ситуацию. Большинство гостиниц находятся под залогами, а ключевая ставка очень высокая, поэтому оплата процентной ставки тяжелая. Средний срок окупаемости отелей составляет порядка 20-30 лет. Дальше можно делать выводы.

Но мы бодрые, и у нас вкусно кормят. Приезжайте на завтрак.

* На момент публикации.

Фото: Станислав Ивашкевич.